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華潤萬佳變身“華潤萬家” 新核心團隊深圳全新亮相，對話《南方都市報》記者 “我希望你們看到的是一個真實的華潤萬佳，而不是華潤萬佳在演戲。”昨日，華潤萬佳新誕生的核心管理團隊在深圳第一次集體亮相。華潤萬佳主席宋林坦承————華潤是一個以管理型驅動的企業，但以往我們說華潤萬佳，業界會直接聯想到徐剛本人，這是由他個人魅力決定；而今天我們說華潤萬佳，聯想到的將是一個學習型的團隊。
三個月前，因徐剛等高管相繼出走，整合中的華潤萬佳被涂上了幾分迥異的色彩。而昨日，宋林和華潤萬佳副主席陳朗給華潤萬佳雜志的題詞（“好團隊好日子”和“你今天開心嗎？＂）首次袒露了新管理層的姿態和決心。而在業界看來，此次華潤萬佳新高管層的全新亮相，標志著中國零售業徹底告別個人英雄時代，向一個更講究核心技術和管理理念的時代邁進。
反對“清剿”說法 記者（以下簡稱“記”）：我們注意到在華潤萬佳的新高管層內，前華潤超市系人員在高管層內已蕩然無存，當然，原萬佳百貨系也只剩下何志東和熊杰（分別任副總裁和首席技術官）。新亮相的高管層給人更多的印象是新面孔。外界傳言說這是華潤萬佳內部的一次清剿行動。您如何看待這種說法？
宋林（以下簡稱“宋”）：這是一個不爭的事實，但我堅決反對“清剿”的說法。因為整個團隊的調整是企業發展的需要，未來華潤萬佳要面對的是一個更激烈競爭的環境，５００強對手都在中國以各種方式跨步推進，華潤萬佳必須組建一個學習能力很強、勇于克服困難和為達到“四個五工程”目標而努力的團隊。通過一年的觀察和運營，目前管理團隊作出調整。這個調整的方向是一個對現代零售行業有更深刻認識、有國際化視野、有學習能力、有帶團能力的學習型團隊。
華潤高層很滿意此次團隊的組成，從目前中國零售業從業人員履歷表來看，這個團隊應該說是目前國內零售業最好的管理團隊，這也代表著未來中國零售業的一個方向。在相當長時間里，這個團隊會穩定下來。
徐剛辭職因擔子太重 記：如何看待華潤萬佳在前后兩個不同的管理團隊？如何看待徐剛等高管的相繼離職？
宋：我非常尊敬離開的人，同時也欽佩和尊重他們。但尊重個人不能與事業發展要求放在一起。第一次整合的團隊也非常不錯，比如說有很強的實干經驗、熟悉本土市場，但以前的團隊亦有明顯不足。畢竟華潤戰略是全國戰略，必須熟悉跨區域的零售環境。
我和陳朗兩人都是做投資并購出身，我們太清楚高層變動對一個企業的影響有多大。而在這樣一個非常時期所做的團隊調整，完全是為了應對瞬息變化的競爭態勢。我要強調的一點是，在華潤創業，華潤萬佳是最核心最主要的利潤中心，某種程度上，華潤萬佳決定了華潤創業未來發展的軸心。華潤創業非常重視“四個五”（即計劃用５年時間在零售業務上投資５０億元，實現年營業額５００億元，投資回報率１０％，即年度利潤５億元），且對“四個五”目標從來就沒有動搖過。從此次高管的調整來看，可以體現華潤創業的決心。
我們當時希望徐剛能帶領團隊走向全國。從去年下半年開始，華潤萬佳在由局部走向全國，由單一品牌轉向多業態過程中，遭遇了很多挑戰。徐剛本人覺得代價太大，擔子太重，提出辭職。
虧損多來自標準超市 記：從華潤創業公布的年報來看，華潤萬佳２００２年的銷售額比２００１年的銷售增長了，但利潤也明顯下降。對于外界流傳的“萬佳全面陷入虧損期”您如何看？
宋：可以說目前華潤萬佳的財務狀況非常健康（對于“萬佳巨虧”，我可以透露，華潤標準超市虧得比較多，萬佳模式在整體上賺錢）。當然，凈利潤是財務處理的一個原則，但對一個正在高速成長的企業來說，不能僅僅以凈利潤來衡量它的成長，更要看它現金流量的凈增長。一個企業在高速成長初期，利潤底線似必不高。因為它在發展初期必然會帶來攤銷更多，折舊增長（去年一年光折舊就接近兩個億元）。
正調整薪酬體系 記：冒昧地問你們一句，您目前在華潤萬佳只是一個過渡，還是作好了長期抗戰的準備？
陳朗（以下簡稱陳）：我上任后宋林送給我的一句話是：“這將是我們倆在華潤的最后一個工作”，這就是我的職業態度。當然，我沒有零售經驗，對于我來說，這是一個學習的過程。
宋：華潤與你們想象的國企完全不一樣，它在香港耕耘了５５年。我和陳朗分別于１９８５、１９８８年進華潤，經歷了華潤國企改革全過程。對企業、事業、員工有完全不同的視野。我認為，一個好的領袖不在乎他在企業的個人威信和經營能力，而在于他是否能領導和建設一個好的組織，而后者往往是企業的核心競爭力。
記：王敬先生，您如何看待您曾經做過咨詢現在再次加入的“華潤萬佳”？
王敬（以下簡稱王）：之所以選擇了華潤萬佳，一是因為從戰略角度，我覺得華潤確實在把“做中國最好的民族零售商”當作一個很堅定的事在做，另外，集團領導非常開放和坦率。去年作為一個旁觀者，我目睹了華潤萬佳發生的變化，我認為這都是一些成長的煩惱，相信團隊會很快渡過危機。
記：如何看待華潤萬佳內部存在的華潤系和萬佳系員工“同工不同酬”現象？
陳：在萬佳成為華潤萬佳之前，華潤集團內部也存在多個工資體系，這也是一個發展中企業必然存在的問題。但目前公司也一直在致力于人力資源體系的整合優化，通過人力資源改進小組和惠悅咨詢（上海）有限公司近８個月的工作，我們已基本完成薪酬福利、績效管理體系的建立與評估，招聘與培訓體系也在規范完善中。另外，公司成立了專門的薪酬改革小組，從４月開始，薪酬福利體系實施計劃已進入準備和培訓階段。
萬佳模式將轉型 記：因和沃爾瑪在深圳做激戰而取得暫時勝利，備受業內關注的“萬佳模式”在新的高管層誕生后會否發生改變？
王：業態并不僅僅只代表某種商業模式。在目前大賣場模式中，沃爾瑪是典型的“超級市場＋折扣百貨”模式，而以往的萬佳模式是典型的“超市市場＋傳統百貨”的模式，而（傳統百貨）后者較之“折扣百貨”在毛利上到底能貢獻多少非常重要。萬佳模式在東南亞國家比較多見，但在歐美國家比較少見。在未來，萬佳模式轉型將成為“超市市場＋生鮮＋兩個專業模塊（家居＋服裝）”的鄰里購物中心模式。畢竟，零售業一直在力求差異化，但在差異化方面，傳統百貨能否形成競爭力和品牌殺手值得商榷。我們首先強調的是優化，只有優化才能帶來利潤，進而是轉型。
記：到目前為止，中國還未誕生全國性的零售品牌。華潤萬佳未來如何解決本土化難題？
王：中國零售業有比較濃厚的地域色彩。在跨出異地發展時，遭遇水土不服是所有零售商首要解決的問題。在華潤萬佳看來，首先是人力資源配置當地化（比如在華東，華潤萬佳啟用原杭州家友的總經理章百惠），其次，在商品組合要堅持本土化。當然，在本土化同時，必須堅持一個統一的標準，本土化的實現必須建立在績效和標準上。
“華潤萬家”８月啟用 記：有消息說，華潤萬佳將更名為“華潤萬家”，進行職業重新設定，可能撤消地區總部，重新按業態對全國業務進行整合。能否透露新高管亮相后的新作派？
宋：華潤萬佳品牌的整合是肯定的。統一“華潤超市”與“萬佳百貨”的店面形象勢在必行。怎樣從品牌的角度，傳遞給消費者核心價值觀，改名是對業態重新的定位，與“四個五”工程同樣重要。為此，華潤萬佳專門請李奧·貝納重新定位品牌、業態。整合后的形象和品牌將更突出零售核心技術，“華潤萬家”品牌在今年８月左右將全面啟用。
記：原來華潤萬佳提出的發展“跨區域多業態發展”和“業務持續優化”雙輪驅動的整合的戰略會不會改變？
宋：去年定下來的區域領先模式不會變。去年華潤萬佳并購江蘇蘇果就是為了快速建立平臺進而快速擴張。但在未來并購并不是我們的重點，相反，“自建＋系統完善”將是我們的重中之重。
王：華潤萬佳原來三個業態，如華潤標超（標準超市），是一個不再發展的業態；同時，我們綜超（綜合超市）一直在做。綜超目前在美國食品銷售中已占到２８％，我們強調價格和品種的同時，將更加強調效益和質量。另外，折扣店的發展并沒有因團隊的變動而延緩，只是在具體做法上會有所改變。
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揭開華潤萬佳整合謎團
