狗年春節期間發生在香港迪斯尼樂園的“拒客”事件，使得迪斯尼再次成為人們關注的熱點。雖然事件發生后，迪斯尼公司曾專門派人赴大陸多個城市進行危機公關，但其事件發生之初的傲慢，危機公關反應的遲鈍，似乎讓人們看到了這一世界著名跨媒體集團的老邁。
迪斯尼是依*童話起家的。其實，說迪斯尼一步
一步走向成功的故事是一則商業童話，這一點兒也不過分。從美國一家動畫影片小作坊，到全球巨無霸式的跨媒體集團，迪斯尼這一路走來頗具傳奇色彩，而其“一魚多吃”的盈利模式，幾十年來也一直為人所稱道。但是，進入二十一世紀，當中國人看到迪斯尼樂園老板們面對香港迪斯尼游人如織、日進斗金的繁華景象，喜滋滋地數著鈔票時，可有誰想到，迪斯尼公司童話般的利潤模式正在遭遇寒流？
1924年，沃爾特·迪斯尼與哥哥創立“迪斯尼兄弟制片廠”，他們制作的第一個系列片《愛麗絲喜劇》上映后一炮打響，深受好評。1926年制片廠改名為“沃爾特·迪斯尼公司”，隨后誕生的《米老鼠》、《三只小豬》、《白雪公主》、《木偶奇遇記》等一批影片先后獲得成功，隨著米老鼠、唐老鴨等經典形象的深入人心，“迪斯尼”也從一個姓氏搖身變為家喻戶曉的品牌。
歲月滄桑，經過80年的精心打造，迪斯尼的利潤從當初的動畫制作延伸到動畫形象的消費，產生四個利潤波次:
第一波次:迪斯尼的動畫制作，以栩栩如生的動畫形象占領電影業，票房加上發行、銷售拷貝和錄像帶收回數億美元，解決了成本回收的問題。比如米老鼠在電影《威利號汽船》中的有聲形象喚起了大家童年美好的回憶，給煩躁不安的成年人帶來了心靈的安慰。從此之后，米老鼠更出名了。迪斯尼憑借米老鼠的動畫形象賺個盆滿缽盈。
第二波次:1955年沃爾特·迪斯尼以其出色的創造力在美國加利福尼亞州的洛杉磯成功建成了全球第一個主題公園——迪斯尼樂園。迪斯尼樂園集游樂、科學博覽、社區中心、戲劇表演為一體，是父母子女享受美與奇觀，共享天倫之樂的好場所，吸引了大批來自國內外的游客，獲得了巨大成功。迪斯尼樂園以立體形象與愛好者零距離接觸，吸引大量游客游玩消費，實現迪斯尼利潤的外延整合。
第三波次:運作品牌產品授權和連鎖經營，利用遍布全球的授權專賣商店，加上迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等渠道，延伸迪斯尼利潤鏈條，此部分利潤占迪斯尼盈利的40％左右�？梢赃@樣說，在迪斯尼品牌產品授權的利潤鏈條上，迪斯尼吃肉，銷售商喝湯，制造商只有骨頭可啃。
第四波次:以互聯網為載體，把迪斯尼卡通形象通過網絡傳輸，讓消費者隨心所欲地欣賞玩樂，在網絡終端大賺一把利潤。迪斯尼公司希望通過一個大型多玩家的“卡通世界網絡版”的游戲來重新塑造兒童游戲。該游戲每月收費接近10美元。當前游戲界中充斥著侏儒、暴龍和“模擬人生”這類游戲，迪斯尼這個輕松滑稽的游戲會給網絡游戲帶來新的沖擊，也給迪斯尼的利潤賬簿增添銀兩。
就是這樣，迪斯尼歡樂文化的背后存在著一個產業不斷發展、擴充、升級的商業運作體系。
這是“一魚三做”的簡單原理，比如一條整魚只做一盤紅燒魚，遠不如炒魚片、魚頭湯、魚雜三樣菜的利潤總和。迪斯尼運作得如此極致。
迪斯尼雖說是動畫巨頭，其利潤不可阻擋。但近年來也遭遇陣陣寒流襲擊，首先是來自麥當勞的“婚外戀”。十年前，這兩家公司一見鐘情，結成秦晉之好，利用對方的優勢資源，帶動自身的發展。于是，有了迪斯尼授權的麥當勞，在促銷中陸續推出了很多有名的卡通形象，如已經成為限量版的麥當勞米奇手套。而迪斯尼公司通過麥當勞分布全球的約3萬家連鎖店，將公司形象推廣再推廣，每次迪斯尼發行新片，麥當勞店中的電影大海報便在第一時間跟喜歡迪斯尼動畫的觀眾們見面。
正所謂合久必分，有跡像表明麥當勞已覓得新歡，跟同樣是動畫巨頭的皮克斯動畫公司勾勾搭搭。這是因為喜新厭舊的麥當勞已覺察到迪斯尼在動畫制作方面似乎是江郎才盡，底氣不足。10年前，迪斯尼憑借《獅子王》等動畫大片的熱映，在業界一時風光無出其右。但《星銀島》一片的失利，使麥當勞主要針對兒童的麥當勞歡樂餐銷售直線下降。麥當勞擔心老情人迪斯尼雄風已過。
而皮克斯動畫也早在去年年初，宣布將在2006年終結與迪斯尼持續了13年的合作關系，皮克斯與迪斯尼曾合作制作了《玩具總動員1、2》、《蟲蟲特工隊》、《怪物公司》和《海底總動員》5部具有轟動效應的動畫大片，票房收入接近30億元。皮克斯拋棄迪斯尼，獨身一人與麥當勞尋歡，承受麥當勞的專愛。
另一方面，迪斯尼在法國建造的公園也是失敗的經典。法國地處歐洲大陸的西南，有著輝煌燦爛的文明與歷史，并且法蘭西文明是歐洲文明的杰出代表。本民族的文化在法國民眾中有著崇高的地位，法國人對美國帶有濃厚功利色彩的商業文化早已深惡痛絕，有的甚至以逛法國迪斯尼公園為恥辱，文化與理念的沖突在法國迪斯尼凸現出來。
在政治上，法國和美國若即若離，法國人并不愿做美國人的炮灰，也不像英國人那么聽話，在反恐、伊拉克戰爭等國際熱點問題上都可以看出法國是一個獨立性和思想性很強的國家。在與美國距離愈來愈遠的法國，期望迪斯尼公司在法蘭西大地上盈利實在是不現實的。這也是迪斯尼決策者的一大失誤。
而且，迪斯尼利潤的第四波次是寄托網絡這個平臺來實現�？删W絡上的競爭更加殘酷，網游跟迪斯尼的競爭是毫不留情的。與那些令少兒們眼花繚亂、怦然心動的網絡游戲相比，迪斯尼的動畫情節就遜色多了。迪斯尼面臨著其他幾個高姿態的多玩家在線游戲的競爭，例如來自LucasA r t s 娛樂公司星球大戰游戲“銀河”以及來自Cyan世界公司和法國的Ubi軟件娛樂公司的“Myst在線”。從眼球經濟角度來說，迪斯尼動畫遠不是網絡游戲的對手。
況且眼下迪斯尼還要面對他最大的敵人——夢工場。說到夢工場，不能不提到杰夫利·科茲恩伯格。他在1984－1994年期間曾任迪斯尼的制片部總裁，制作出《小美人魚》、《美女與野獸》、《獅子王》、《阿拉丁》等創下賣座佳績的動畫片，把迪斯尼動畫推向了最高峰。1994年初，科茲恩伯格自恃有功于迪斯尼，向迪斯尼總裁邁克爾·艾斯納要官而被拒絕，于是一怒之下，拂袖而去，與大導演斯皮爾伯格、音樂巨子大衛·蓋芬籌組“夢工場”，與他的老東家迪斯尼對著干。
自從夢工場開張以來，迪斯尼老牌動畫霸主的地位就開始動搖了，一部如夢如幻、氣勢磅礴的《埃及王子》讓觀眾們驚羨不已，也讓迪斯尼的老總們為自己數十年來沒有突破性的前進而汗顏，迪斯尼是該很好地反省自己了。 |
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利潤模式寒流 迪斯尼江郎才盡？
