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　　首先，沃爾瑪的麻煩比較多。這邊，因賣方群“黑豆腐”被告上法庭的事未了；那邊，因售賣地下熟食，東莞分店被曝光。當然，其老對手“家樂福”亦不輕松，前一陣，因違規銷售盜版光碟，被成都文化局查處。而最近，其違規開店的整改剛剛才被解凍。

　　跨國零售巨頭為何接連“觸礁”？業內人士評述個中原因：一是目前中國的營銷環境吃水很深、變數太多，洋巨頭應對不力、不服水土；二是激烈無序的競爭態勢，導致某些洋巨頭一性急，就偏離了原來的管理軌道，日積月累，企業的本質必將被扭曲。這些原因，早幾年進入廣州的洋超市都吃過不小的虧，以百佳為例，在交了全線撤軍的高昂費之后，終于再度以其“第三代超市”號準了內地消費市場的水土，而徘徊于本土化路途甚而一度迷失方向的又何止百佳一家？

　　１９９６年挾著倉儲店旋風殺進廣州城的正大萬客隆，旋風過后空余嗟嘆————據廣東省連鎖經營協會提供的數據顯示，入穗將近五載的正大萬客隆，迄今無法改寫１９９７年親手創下的９·４億元最高銷售紀錄，銷售額年均負增長一成有余，到今年才止跌回升，上半年同比微升４·５個百分點。

　　作為歐美倉儲店的祖師爺，萬客隆自始至終灌輸的是做批發、大包裝的概念，但即便在客似云來的開店早期，其賣場人氣仍*零售客帶動，這與倉儲店市場定位產生了極大的落差。造成萬客隆這種進退兩難局面的原因是多方面的：首先是新業態市場導入成本高昂，其次，廣州龐雜而混亂的中間批發渠道堪稱全國之最，這與規范化操作的萬客隆根本不在同一條起跑線上，令這位形單影只的“外埠客”倍感冤屈無奈。另外，一些無法躲避的“硬傷”（如選址交通便利樞紐要求難滿足、培養“一站式購齊”的消費習慣過早等），也使欲圖霸業的廣州萬客隆窒礙難行。于是，在萬客隆凌厲的拳腳無法如意施展之時，對周遭市場環境的遷就便變得“順理成章”：專業顧客不到位，只能從專注批發轉向批零兼顧。 
 

　　說起本土化的迷途，退而復進的百佳認為，其自身最能折射外資超市本土化的曲折跌宕。

　　作為第一個披上中外合資戰袍殺進大陸的超市，香港和記黃埔旗下的“百佳”最初以其高值厚利的進口商品，很是過了幾年舒心日子。但好景不長，２０世紀９０年代中期，當初全然照搬香港模式入穗的百佳，因其店堂面積窄小、采購規模弱，終難抵擋貨倉商場的猛烈炮火，無奈含恨敗退羊城。在先后關閉廣州１１家鋪面設計、選址等不理想的小面積分店后，百佳去年“變陣換式”重出江湖，以“超大生鮮賣場”在中旅商業城一炮走紅。而隨后，今年７月，一個迥異于香港模式的百佳第三代超市浮出了水面。在交出全線撤軍的高昂學費后，其先進理念與內地零售管理雜交的“第三代”總算號準了內地消費市場的水土。

　　談及“百佳”二進廣州的本土化崎嶇歷程時，百佳（中國區）董事總經理艾一帆的一番慨嘆頗值得玩味：“迎合不等于遷就，遷就市場等于放棄自己的強項，而迎合是在變動過程中觸摸顧客需求，進而強化自己的長處。”在他看來，百佳的失守，緣于未能及時捕捉市場變化（譬如大量進口商品已轉由本地制造生產、國產貨蓬勃崛起以及進口渠道呈現多樣化），而新鮮出爐的“第三代”則是對最初高值商品“坐莊”、生鮮熟食受冷落的“舊百佳”形象最徹底的反動。

　　事實上，本土化的達摩克利斯利劍始終高懸于所有加入游戲的外資零售企業頭頂。

　　即便是財雄勢大的沃爾瑪————正如其深圳老對手萬佳百貨董事長徐剛所分析的那樣————同樣碰到重單品、輕品類、人力成本居高不下、高度依賴信息技術、快速應變能力減弱等難題。另外，外資零售業跨地域擴張過程中，為實現本土化找尋途徑的同時，如何加強進貨渠道的控制、提高對“本土產品”的監管，“東莞沃爾瑪售賣地下熟食”事件使得這些問題再次突顯。

　　據了解，沃爾瑪進入中國之初，熟食部分都是自己親力親為。由于不了解中國飲食文化，起初做得不太好，并且成本也高。為此，沃爾瑪考慮走本土化路線，將熟食業務外包，委托本地餐飲商家制作。然而本地化也存在風險，供應商和貨源的管理稍有閃失，便難免落入陷阱。

　　也有業內人士分析認為，東莞零售競爭環境異常激烈無序，而身在其中的東莞沃爾瑪為了降低成本，有可能在操作上與其原來管理思想“脫軌”。仔細分析沃爾瑪提出的８項整改措施，其中就包括其對店內整個熟食部的自檢和沃爾瑪對此疏于監管的反思。而業內人士稱，跨國零售巨頭還必須警惕“規模不經濟”的陷阱：為獲取規模效益，“旋風式”式的降價雖搶得了市場份額，但同時也加重了盈利的負擔。而為減輕成本，不少異地擴張的跨國零售企業變通行事，更改企業以往的管理流程，日積月累，企業的本質必將在無形中被扭曲。 
 

　　本土化進程充斥如此多的變數，但成功的案例仍然告訴我們，特色是任何外企成功實現本土化不可丟掉的靈魂。

　　為何百佳昔日愁困羊城————因照搬香港經營模式卻搬不來香港的顧客群；為何萬客隆放言今年９月要在廣州開一家“真正批發”的分店？經過五年的兜兜轉轉，從起點走回起點的萬客隆終于領悟：他們的“根”————倉儲店的生命在于專注批發。對于眼下跨國零售業在商品采購方面頻頻出現的負面事件，家樂福中國區副總裁陳耀東表示，這是基于管理技術上的原因。陳表示，“本土化就是要把先進的技術和理念拿進來，如果公司本身技術還趕不上當地技術，就無本土化可言。第二步就是讓自身經營模式與當地市場、管理、服務磨合，使之習水性。而在這之后，就是把管理干部本土化，把其培訓成為初、中、高級管理干部，這才能完成本土化的三部曲。”

　　沃爾瑪認錯了。但這個認錯顯然來得有些遲———距離其東莞分店售賣地下熟食被曝光已是近一周的時間。

　　在這內幕被披露后，據某些有大量生鮮生意的外資超市說，連帶他們的生鮮熟食部都遭殃。這個說法顯然有些過了，但令記者感到奇怪的是：在其他有生鮮熟食生意的超市紛紛“作秀”標榜自己，甚至組織記者去參觀其整個熟食流程的時候，據某些媒體稱，沃爾瑪卻一聲不吭冷得出奇，其有關部門始終以高層全部外出參加一個新的連鎖分店開張為由，拒絕回答記者提出的任何問題。

　　像這種坐等錯失處理良機的事件在跨國零售企業中并不鮮見。早在年初，百佳“氣死人”事件就引發了業內人士關于注重品牌安全的討論。業內人士紛紛認為，百佳雖一直強調其員工在服務操作上的合法性，但合法不等于就能解決問題。危機的發生最要緊的是“快速反應”，相關部門必須在盡可能短的時間內達成共識，作出抉擇，并盡快地付諸行動。然而，遺憾的是，“外企森嚴的制度流程，決定了要果斷作出決策的時候，大多數人會抱著一種‘打工仔’心態，從自身崗位職責而不是從企業大局出發去考慮問題，這樣很可能錯過最佳的解決時機。”

　　對許多零售企業而言，危機公關還是比較陌生的理念。當他們遇到突發事件時，往往根據當時的心情及過往的經驗去做判斷和評估，一旦頭腦不冷靜或者心緒不寧，就很容易導致貽誤時機陷入僵局。對于現在許多跨國零售企業不太重視對品牌美譽度的維護和珍惜，華南理工大學教授沙振權呼吁，在瞬息萬變的市場中，零售企業需及時補上“危機公關”這一課。除堅守“顧客至上”的理念之外，企業應重視“危機管理”，并制定危機管理一系列制度。而對于跨國零售企業而言，成功的危機公關，需要他們對中國消費者和中國社會心理和觀念的準確把握。